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規(guī)范業(yè)務流程是從描述現(xiàn)有的業(yè)務流程入手的，進而根據(jù)競爭形勢的需要，經(jīng)過分析，找出現(xiàn)有流程中存在的問題，并根據(jù)影響競爭力的大小，需要解決的迫切程度，分別主次；在診斷和因果分析的基礎上，設計理想的業(yè)務模式和流程方案，經(jīng)過反復評議，付諸實現(xiàn)，并在實踐中監(jiān)控，并不斷優(yōu)化，實現(xiàn)業(yè)務流程重組（BPR）。業(yè)務流程管理（business process management，BPM）就是運用IT技術來輔助流程管理，完成業(yè)務流程的描述、分析診斷、設計、建模、實施監(jiān)控和優(yōu)化；它不是簡單的工作流（work flow）概念，不是僅僅說明工作順序而已。隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和競爭形勢的變化，業(yè)務流程需要不斷改進，BPM將成為浙江ERP系統(tǒng)項目上線后值得關注的一個應用領域，國內(nèi)已有不少企業(yè)在開始應用。在美國Hammer教授提出BPR的概念的同時，德國Scheer教授開發(fā)了BPM系統(tǒng)，用IT技術來支持BPR理念，提供一套科學的方法。
任何結果都是經(jīng)過一定的流程得出的。如果流程是規(guī)范的，得出的結果一定是可信的�；叵胛覈鴼v史上出現(xiàn)的一些怪異現(xiàn)象，如大躍進時的畝產(chǎn)萬斤田，中央領導受地方干部玩弄調(diào)糧游戲，造成“處處糧滿倉”假象的蒙騙，都是只看到結果，不清楚過程（或為自保而不說）。“結果”是一種信息，但不等于信息流程。依據(jù)不實的結果做決策，沒有不出問題的；國家是如此，企業(yè)也是如此。咨詢公司在為企業(yè)分析業(yè)務流程時，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)一些部門報表的數(shù)字來源不清，數(shù)據(jù)流是斷裂的，摻雜許多“人工合成”的因素，難以說明數(shù)字的可信度。
有一個極其典型的例子：一家企業(yè)自己感覺經(jīng)過一個時期的努力，交貨期已經(jīng)壓縮得非常短了，于是想再用BPM系統(tǒng)做進一步優(yōu)化。但是萬萬沒有想到，通過BPM系統(tǒng)分析的結果，說明這家企業(yè)的實際的交貨提前期根本不是原來所理解的數(shù)字，還遠遠要長得多。這個事件令人感觸很深，說明如果我們不會從業(yè)務流程來分析問題，很多結論可能根本就是虛假不實的。當人們沾沾自喜地欣賞下面報來報表上的“成績”時，很可能這個“成績”根本就不存在。
有一種提法說：“財務是ERP核心的核心”，這種認識，扭曲了浙江ERP系統(tǒng)的真正意義。企業(yè)ERP系統(tǒng)的核心思想是信息集成，在一個信息集成的系統(tǒng)中，從流程的角度來理解，各個子系統(tǒng)都是相互依存、相互作用的，不需要搶山頭，沒有誰是核心的問題。在企業(yè)的業(yè)務流程中，財務是后續(xù)流程。如果不開展銷售、生產(chǎn)和采購這些業(yè)務（先導流程），財務信息就成了無源之水。財務報表反映的是一個時期企業(yè)經(jīng)營狀況的結果，是在一定的會計期末向企業(yè)外部公開發(fā)布的信息。這里的關鍵詞，一個是“結果”，一個是“期末”，既不能反映“過程”，又不能做到“實時”。出現(xiàn)這種認識上的偏差，除了某些商務因素外，主要還是缺少“流程”的概念。
提出“精益生產(chǎn)”概念的《改造世界的機器》一書的作者James Womack 在2005年7月一次對Supply Chain Management Review 網(wǎng)站的訪談中談到他去日本豐田汽車公司的感受，他說：“他們（指豐田管理層）時時刻刻研究的是：流程，流程，流程。他們有確切描述流程的能力、分析流程的能力、改進流程的能力；他們是卓越的流程經(jīng)理�！� Womack的結論是：“所有生活中的價值都是某一種流程的結果”。這番話，很值得我們深思；我們有些管理層就是缺少對流程的認識和上面說的幾種“能力”。
在談到精益生產(chǎn)時Womack說到：“什么是對客戶最佳服務的流程？從客戶需求出發(fā)、作為一項面向流程管理來思考，使之成為每日生活的一部分�！狈浅Ｃ鞔_地指出實現(xiàn)精益生產(chǎn)就是要從流程分析入手；業(yè)務流程是由無數(shù)作業(yè)順序組成的，其中有為客戶和企業(yè)帶來雙贏價值的“有效作業(yè)”，和增加成本但不創(chuàng)造價值的“無效作業(yè)”或浪費；而判斷流程是否合理的唯一標準就是“提供客戶最佳服務”，為客戶和企業(yè)創(chuàng)造雙贏價值。
是應當非常重視業(yè)務流程是時候了；建設節(jié)約型社會，也同樣需要重視流程，分析流程。在這方面，我們的認識可能已經(jīng)滯后了，要不要業(yè)務流程重組（BPR）的問題，在許多企業(yè)里，認識上還存在分歧，問題還是我們不懂得分析業(yè)務流程的必要性和重要性。所謂軟件“水土不服”，不僅進口軟件有，國產(chǎn)軟件又何嘗沒有，一個軟件是不是“服水土”，說到底，就是它的流程是否符合市場競爭和企業(yè)的要求。
世界銀行在上一世紀對國內(nèi)一些技術改造援助項目（許多是機械行業(yè)），都要求在技術改造的同時，實現(xiàn)信息化管理以充分發(fā)揮技術改造的潛力，并指定經(jīng)過審核有資質(zhì)的咨詢公司為企業(yè)做流程分析。那時一些上MRP II項目的企業(yè)，都是從流程分析入手的，寫出的企業(yè)流程分析報告就是厚厚一大摞。我們不需要走形式，但是其中一些有益的經(jīng)驗和做法，還是值得應當認真汲取。
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